Ogni volta che non c’è coerenza tra intenzione e percezione si allungano le “distanze relazionali”. Impariamo a gestire questo delicato equilibrio

In un momento in cui è fin troppo evidente l’importanza di vivere relazioni di buona qualità sul lavoro, sta succedendo esattamente il contrario: è sempre più diffusa una crescente difficoltà relazionale negli ambienti aziendali e professionali in genere.

Le motivazioni che generano queste distanze nei rapporti possono essere le più svariate, ma certamente hanno radici nell’area personale di ognuno di noi e non in quella professionale: siamo noi stessi i primi sabotatori dei nostri rapporti, e non è sempre detto che abbiamo consapevolezza piena di come ciò accada.

A pensarci bene, è un problema di responsabilità. All’interno delle aziende che frequento, mi capita spesso di sentire affermazioni tipo: «In effetti è difficile relazionarsi con quella persona, perché lui…», oppure «Ho provato e riprovato a stabilire una relazione accettabile con il mio collega, ma non è stato possibile perché lui…», e via di seguito. Queste frasi hanno due cose in comune: la relazione non funziona come dovrebbe, e si pensa che la responsabilità sia dell’altro, visto che i nostri tentativi non portano a risultati apprezzabili.

E’ bene essere chiari: il livello qualitativo delle nostre relazioni dipende da noi. Siamo noi i responsabili della qualità delle nostre relazioni professionali (oltre che personali). La domanda corretta è: cosa sto facendo per cambiare o migliorare la qualità dei miei rapporti professionali? Se mi sto lamentando dell’altro, non sto facendo nulla di positivo. Anzi, contribuisco ad allungare la distanza relazionale: ottengo lo stesso risultato se penso di essere nel giusto e mi chiedo come faccia l’altro a non capire che sta sbagliando. Quindi? In ambito aziendale può esserci la tendenza istintiva a relazionarsi con gli altri per raggiungere i nostri obiettivi: ad esempio, possiamo pensare che «per migliorare i miei risultati è necessario che alcuni miei colleghi facciano determinate cose, lavorino con più attenzione, si rendano maggiormente disponibili, mi interpellino se ciò che chiedo non è chiaro» e via di questo passo. Nei casi appena descritti, il focus è su noi stessi, sui nostri obiettivi e sulle nostre necessità; questo fa sì che gli altri non si sentano coinvolti, ma strumentalizzati, e ciò allunga di parecchio le distanze relazionali. Magari chi pensa in quel modo è comunque animato dalla buona intenzione di fare qualcosa di utile per l’azienda, ma il risultato finale non è certamente efficace. Ecco il nocciolo della questione: il livello qualitativo dei rapporti professionali (e personali) non dipende tanto dalle buoni intenzioni di chi imposta una relazione, quanto piuttosto dalla percezione che ne ricava chi è coinvolto nel rapporto.

Spieghiamolo con un esempio: Mario è il capo di Piero, e gli assegna un’attività da svolgere. Piero, però, non fa un buon lavoro.

Mario, che vuol far crescere Piero (ottima intenzione), cerca di riprenderlo in modo educato e poco invasivo (altra ottima intenzione) dicendogli: «Piero, ho visto il lavoro che hai fatto e, purtroppo, devo dirti che non va bene: in cosa non sono stato chiaro? Sai quali obiettivi abbiamo, e certamente il lavoro che hai fatto non ci permette di raggiungerli: prova a rifarlo, tenendo presente quello che ti ho detto». Oppure Mario potrebbe dire al suo collaboratore: «Ho visto il lavoro che hai fatto, e mi sembra che dentro non ci sia il solito Piero; come ti posso aiutare per rivedere in questo lavoro il Piero che conosco?». Apparentemente c’è poca differenza tra le due opzioni, ma in realtà c’è un abisso relazionale. La prima arriva direttamente sul personale: il capo dice che il lavoro non va bene e il collaboratore percepisce che è lui a non andare bene, sentendosi giudicato e messo in discussione come persona.

Nella seconda c’è una forte salvaguardia della persona e una chiara focalizzazione sull’oggettività di ciò che va migliorato, ma c’è anche una responsabilizzazione con fiducia nei confronti del collaboratore, che percepisce attenzione e riconoscimento: in questo modo, sarà lui per primo ad ammettere di aver fatto un lavoro non eccelso.

Ogni volta che non c’è coerenza tra intenzione e percezione si allungano le distanze relazionali, perché avremo l’azione di una persona che nasce da una buona intenzione, che si scontra con la reazione dell’altra persona che nasce da una percezione non positiva; quest’ultima fa scattare le barriere difensive e abbassa la qualità del rapporto.

Risulta chiaro che dobbiamo dare alla percezione dell’altro almeno lo stesso valore che diamo alla nostra buona intenzione.

Mettere in pratica questo comportamento é segno di equilibrio e maturità, doti necessarie per innalzare il livello del rapporto e ridurre sensibilmente le distanze relazionali.

Mario è capo di Piero, e gli assegna un compito. Ma lui non fa un buon lavoro. «Mi sembra che dentro non ci sia il solito Piero; come posso aiutarti per rivedere in questo lavoro il Piero che conosco?»