di Carlo Alberto Bisi
Anche i più acerrimi nemici della vendita e dei venditori sono ormai costretti ad ammettere che il mercato deve essere gestito dando maggiore importanza alla relazione “personale” con il cliente, perché soltanto così possiamo aggirare l’ostacolo del surplus di offerta e della iperinformazione che il mercato stesso riversa sul nostro cliente. Se vogliamo vedere qualche conseguenza di questa nuova (in realtà vecchia) tendenza nella gestione del cliente, siamo oggettivamente costretti a partire dal maggior tempo necessario per stabilire una buona relazione “personale”; sempre più spesso siamo portati a pensare che sarebbe bello e certamente utile dedicare più tempo al cliente, ma dove lo troviamo questo tempo? Magari siamo indaffarati in relazioni, report settimanali e mensili, budget di vendita e via andare con queste gustosissime attività…
Innanzitutto mettiamo il primo paletto: tranne qualche mercato/prodotto particolare, possiamo affermare che fatto 100 il tempo di una settimana, mese o anno, il primo presupposto per una attività di vendita efficace è che il venditore stia a contatto con i propri clienti per almeno il 50% del tempo: a contatto significa che escludiamo viaggi e tempi di attesa, e che la telefonata non è mai sostitutiva della visita. Se il venditore non arriva a questo 50% allora lui stesso e l’azienda hanno l’obbligo morale di analizzare le attività per individuare le aree di dispersione ed eliminarle. Se il venditore è sopra al 50% ed i risultati non sono all’altezza delle aspettative personali ed aziendali, allora stiamo usando il tempo per gestire clienti che non “meritano” di essere gestiti. Pensate quante volte siamo andati a visitare ripetitivamente un cliente senza poi ottenere un risultato soddisfacente!
Ogni volta che decidiamo di investire il nostro tempo in una attività, dobbiamo chiederci se i risultati ottenuti rappresentano un corretto rientro di questo investimento: come fare? A questo punto è importante parlare del concetto di “priorità”. Per un venditore è necessario identificare le proprie priorità, in modo da ottenere un corretto ritorno del tempo investito nella sua attività: la prima priorità per un venditore deve essere la valutazione del “potenziale di sviluppo futuro” di ogni suo cliente. In assenza di una analisi di questo tipo resta la legge di Pareto, e succede che otteniamo l’80% dei risultati con il 20% dei clienti.
Le nuove necessità delle strutture commerciali tendono a far assegnare ad ogni venditore un alto numero di clienti, spesso più di quelli che il venditore è in grado di gestire correttamente, ed è per questo che il venditore (e l’azienda) ha il dovere di identificare i clienti che possono esprimere il potenziale più alto in relazione agli obiettivi aziendali. Altrimenti può capitare che si visitino sempre gli stessi clienti, e che si dedichi poco tempo ai clienti con maggiore potenziale, in molti casi semplicemente perché non sappiamo quali sono i clienti a maggior potenziale.
L’analisi per identificare i clienti a maggior potenziale e per segmentare il portafoglio clienti deve essere continua, approfondita e strategica: continua perché le situazioni dei clienti cambiano e cambiano anche i criteri decisionali, perciò un’analisi fatta in modo sporadico tende a fornirci una fotografia che dopo tre mesi non corrisponde più alla realtà; approfondita perché il cliente si comporta secondo i propri obiettivi, e sta al venditore capire dove si nasconde il vero potenziale; strategica perché deve essere chiaro che il vero compito dei capi delle strutture di vendita è analizzare i clienti ed insegnare ai propri venditori come deve essere condotta questa analisi.
Una volta completata questa analisi, sapremo esattamente su quali clienti intervenire, e potremo decidere in modo mirato le azioni necessarie per sfruttarne al massimo il potenziale di sviluppo, ottenendo risultati che rappresentano il ritorno dell’investimento del tempo dedicato ad ogni singolo cliente. In conclusione: il primo step è l’analisi del potenziale di sviluppo futuro di ogni cliente, il secondo step è identificare i clienti a più alto potenziale sui quali è prioritario intervenire, il terzo step è organizzare la propria agenda dando priorità ai clienti ed alle azioni che sono state definite per sfruttare al massimo il potenziale di sviluppo del nostro portafoglio clienti. Certamente non è una operazione semplice, ma è utile per capire le priorità, gestire correttamente il tempo e, soprattutto, responsabilizzare in modo efficace le persone di vendita.
